FROM THE BLOG

Sli.do questions and answers from our event

Rekrytoinnin tulevaisuus -tilaisuutemme kirvoitti useita kysymyksiä teiltä, kiitos siitä! Ajanpuutteen vuoksi emme ehtineet tilaisuudessa jokaiseen kysymykseen vastaamaan, joten alta löydät Sli.do-palvelusta kerätyt kysymykset asiantuntijavastauksineen.

Juho, mitkä ovat helpoimmat askeleet (quick wins) perinteisen rekrytointiprosessin digitalisoinnissa?

Hakijaviestinnän automatisointi (kuittaus vastaanottamisesta, automaattiset tilannepäivitykset ja palautekyselyt). Haastatteluajanvarausten automatisointi (ajanvarausjärjestelmä)

Mitä (jos mitään) mahdollisia riskejä näet piilevän tekoälyn käyttämisessä kandien seulontaan?

Lisääntynyt laskentateho tuo mukanaan myös sen, että vääristymät ja virhelähteet ovat moninkertaisia. Tärkeää onkin kehittää oppivia algoritmeja ja hyväksyä se, että alussa tulee virheitä (ja paljon)

Rekrytoinnin visiointi liittyy pitkälti valkokauluksiin. On yrityksiä, joilla blue collarit ovat suurin ryhmä ja vieläpä maakunnissa. Miten tämä puoli kehittyy?

Nähdäkseni tämä puoli kehittyy vielä nopeammin: blue collar –duuneissa on vähemmän muotoseikkojen huomiointia. Toki vahvasti järjestäytyneillä aloilla on tärkeää saada ammattiliittojen edustajat mukaan digitalisaatiotalkoisiin.

Toimiiko jalkautuminen turuille ja toreille rekrykiertueen muodossa blue collar työntekijöitä etsittäessä?

Nähdäkseni toimii erityisen hyvin blue collar -työntekijöiden haussa. Pitää tietysti tuntea kohderyhmä, tietää mistä heidät tavoittaa ja mikä heitä kiinnostaa

Miten voidaan taata reilu rekrytointiprosessi ja tasavertaiset mahdollisuudet hakijoiden näkökulmasta käytettäessä suosittelumallia?

Suositusten rinnalla voidaan hyvin pitää auki avointa hakua, johon kuka vaan voi hakea. Arvioinnin pitää aina perustua samoihin kriteereihin, tuli hakija suositeltuna tai ei

Miten saada johto vakuutettua, että työntekijöiden sosiaalisessa mediassa vietetty aika luo tuottavuutta jonka mittaaminen alkuun on hankalaa?

Ensin kannattaa varmistaa että tuottavuutta todella tapahtuu: kaikki sometus ei ole yhtä arvokasta. Mittarointi on tärkeässä asemassa: someaktiivisuutta voi ja pitää mitata. Esimerkiksi keskeisten ydinviestien saama näkyvyys, työntekijöiden aktiivisuus keskusteluissa tai somen kautta tulleet liidit voidaan mitata.

Matti, kuinka voitaisiin minimoida ympäristön vaikutus soveltuvuusarvioinneissa ja testeissä?

Ympäristön ja testattavan kontrollointi on mahdollista vain tiettyyn rajaan saakka. Toimivin keino on selkeä, ymmärrettävä ja johdonmukainen ohjeistus. Testattavan pitää ymmärtää testitilanne, sen jälkeen hänen toiminta tilanteessa on testattavan oma valinta. Jokaisella on mahdollisuus hakeutua rauhalliseen paikkaan tekemään testejä mikäli niin haluaa.

Mikä on hyvä olosuhde? työelämässä moni istuu avossa eikä välttämättä osaa työskennellä hiljaisessa huoneessa yksinään.

Modernit testit on normitettu oikeiden testattavien testivastausten avulla. Silloin normiryhmä (ryhmä, johon testatun tuloksia verrataan) on saanut itse valita ajan ja paikan, jossa testejä tekee. Todennäköisesti toimintatapa on keskimäärin samanlaista normiryhmän sisällä kuin muissakin testitilanteissa. Toisin sanoen, hyvä työolosuhde tehdä testit on se olosuhde, jonka testattava itse valitsee.

Matemaattinen kyvykkyys näkyy edelleen määrittävänä tulostekijänä mielestäni liian vahvasti ja liian monessa standarditestissä. Totta vai tarua?

TARUA. Matemaattinen kyvykkyys korreloi muiden kyvykkyyden osa-alueiden kanssa, eli sen tutkiminen on hyödyllistä jos haluutaan tietoa henkilön kykyrakenteesta. Numerot ovat myös yhteinen ja helposti ymmärrettävä kieli. Numeroiden avulla voidaan testata muitakin kyvykkyyden osa-alueita matemaattista kyvykkyyttä. Toisin sanoen kaikki testit, joissa testattava näkee numeroita eivät mittaa matemaattista kyvykkyyttä.

Musti ja Mirri: Oletteko tutkineet hakijakokemusta eri hakijaryhmissä (ei valitut/testien perusteella karsiutuneet/haastatellut/valitut)? Millaisia kokemuksia?

Miten hoidatte hakijaviestinnän henkilöille, jotka ovat täyttäneet ennakkotehtävät/ videon, mutta eivät tule kutsutuksi haastatteluun?

Varsinaisesti itse hakijakokemusta ei ole tutkittu, mutta halusimme panostaa myös siihen osana tätä projektia. Aiemmin koko prosessi oli rekrytoivan esimiehen vastuulla ja samalla myös hakijaviestintää hoidettiin vaihtelevasti. Nyt kun vastuuta on siirretty HR:lle, kyetään myös hakijaviestintään ja -kokemukseen panostamaan: hakijoille viestitään selkeästi eri vaiheiden etenemisestä ja näihin valmistautumisesta, lisäksi jokainen testeihin edennyt hakija saa testeistä henkilökohtaiset palautteet. Tässä on suuri ero aiempaan tilanteeseen, jossa hakija hakemuksen jättämisen jälkeen odotti pahimmillaan viikkoja, jonka jälkeen esimies viestitti (jos muisti) hakijoille paikan täyttymisestä.

Millä tavalla muutitte omaa HR-resursointia uuden prosessin myötä?

Vaikka vastuuta siirrettiin esimiehiltä HR:lle, niin tämän työmäärän kuormitus HR:lle jäi murto-osaan verrattuna vanhan toimintamallin aiheuttamasta ajankäytöstä rekrytoiville esimiehille. Hakijoiden seulonnasta haluttiin tehdä aiempaa helpompaa mm. korvaamalla yleiset ja vaikeasti keskenään vertailtavat hakemuskirjeet työtehtävään kohdennetuilla kysymyksillä, räätälöidyillä testeillä ja videohaastatteluilla. Tämän prosessin pyörittäminen sujuu asiaan vihkiytyneeltä ammattilaiselta huomattavasti tehokkaammin verrattuna rekrytointeja satunnaisesti sivutoimenkuvana tekevään esimieheen. Toistaiseksi yksi HR kykenee palvelemaan kaikkia Suomen myymälärekrytointejamme muun toimen ohella. Lisäksi tehokkuutta saadaan kasvatettua sillä, kun voimme keskitetyssä mallissa aiempaa paremmin hyödyntää seulan läpi loppusuoralle edenneitä hakijoita ja tarjota heille muita avoimia paikkoja.

Miten määrittelitte hyvän myyjän kriteerit? Mikä tai mitkä olivat mielestäsi tärkeimmät tekijät, jotka johtivat laadulta parempiin hakijoihin/loppukandeihin?

Ensin valitsimme testitoimittajan, jonka valikoimasta löytyi parhaiten myymärekrytointia palvelevia testejä. Kyseisellä testitoimittajalla oli paljon kokemusta toimialaltamme ja tutkimusta vähittäiskaupan myymälätyöntekijöiden menestyskriteereistä. Näiden valmiiden best-practice mallien päälle räätälöimme Mustin ja Mirrin omat erityispiirteet huomioivan tavoiteprofiilin yhdessä HR:n ja pilottiin osallistuneiden aluemyyntipäälliköiden kanssa.

Chris (IBM), how does the cognitive computing work with candidate pool with mixed native languages and includes e.g. great applicants with broken English?

Currently Watson is only available in English, however it does have the capacity to recognise and interpret spelling mistakes and broken sentences. It also learns from those to improve its interpretation over time. We expect Watson Talent applications to be available in additional languages over the course of the next 12-18 months, each of which will would only be released when it has the same level of capability as in English

IBM: emphasising the importance of potential to learn and grow + great attitude – how does the system recognize these? (Plus other “silent” knowledge)

Watson is unique in its ability to not only understand but also interpret unstructured data, as a result it can recognise skills, traits and behaviours a person may describe in an application or be recognised/recorded within an internal tool (such as a performance management application), and in turn use that data to further understand the unique traits of the individual in question.

How big needs the company be to utilize watson recruitment efficiently?

There is no hard and fast rule in terms of company size, however to extract most value from Watson it does need access to a reasonable amount of relevant data upon which to base its assessment/recommendations. If that data is insufficient, IBM can provide additional data (e.g. A competency framework of skills and behaviours by role/job family etc) to provide the basis upon which that data can grown and develop over time as Watson learns from each interaction.

Leave a comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *