FROM THE BLOG

Mitä on Ketterä HR?

ketterä hr

Ketterä on ollut jonkin aikaa trendisana, jota kaikki viljelevät, mutta harvat todella toteuttavat. Ketterä ajattelu ja toimintatapa on validoitu järjestelmäkehityksessä kohta jo 30 vuotta, ja toimintamallien taustalla olevat Lean-periaatteet ovat sitäkin vanhempia. Ketterien menetelmien oppiminen on käynnissä suuressa osassa yrityksiä ja toimialoja. Erityisesti ICT-, Palvelualat, kaupan ala ja pankit pauhaavat hiki virraten agile transformaatioita eteenpäin – kyseessä kuin on kilpailuvaltti. Ketteryydellä haetaan liiketoimintaan esim.

 

  • kilpailuetua (voidaanko olla kilpailijoita nopeampia reagoimaan markkinoilla oleviin muutoksiin?)
  • innovaatioiden validointia ja saamista markkinoille aiemmin ja paremmalla frekvenssillä (varmistetaan, mikä tuote- tai palveluportfoliossamme on kaikkein arvokkainta asiakkaillemme, ja tuotetaan ne ensin).
  • arvontuoton käynnistämistä askeleittain asiakasrajapinnasta (voidaanko implementoida ensin vain osa tuotteesta, josta olisi asiakkaalle hyötyä, ja josta haluaisivat jopa maksaakin?)
  • tehokkuutta työhön (tehdään vähemmän samanaikaisesti, keskitytään aikaan saamiseen, aloitetaan uutta kun edellinen on tehty).
  • kompleksisten ongelmien ratkomista ja tuotteiden kehittämistä yleensä muuttuvassa ympäristössä, jossa moniosaajatiimin kyvykkyyttä tarvitaan pääsemään lopputulokseen.

 

Ketteryydessä on kyse seuraavankaltaisista periaatteista

 

  • Asiakasarvo keskiöön.
  • Suunnittelua tehdään paljon, mutta vaiheittain.
  • Luodaan arvoa askeleittain tai kehitetään tuotetta/palvelua askeleittain. (vältetään massiivisia suunnitelmia, ja massiivisia implementointeja)
  • Priorisoidaan vahvasti kaikkea tekemistä. Priorisointi on niin tiukkaa, että päähän sattuu.
  • Tarkastellaan tulosta ja tuotetta jatkuvasti (inspect)
  • Huomioidaan ympäristössä ja/tai tarpeissa tapahtuvat muutokset etenemisessä ja suunnitelmassa. (adapt)
  • Täysi läpinäkyvyys työhön, edistymiseen, tuotteeseen ja mahdollisiin työtä estäviin tekjiöihin (transparency).
  • Hyväksytään, että osa tekemisestä joudutaan sopimaan tiimissä edetessä. Ymmärretään, ettei kaikkea voi suunnitella yksityiskohtiin saakka ennakkoon, tai määritellä prosesseihin.
  • Jatkuva kehittäminen joka saralla työtä (continuous improvement)
  • Tehdään jotain joka toimii, sen sijaan että suunnitellaan täydellistä paperille jota ei ikinä saada valmiiksi.
  • Työskennellään lähellä asiakasta ja hänen kanssaan, ja kirjataan sopimukset sellaisiksi että niissä on varaa muutoksiin.
  • Jos tilanne vaatii muutosta, ei tuijoteta sokeasti aiemmin tehtyä suunnitelmaa (joka tehtiin tietämättä uudesta yllättävästä tilanteesta).
  • Annetaan vapautta moniosaajatiimeille ratkoa ongelmia ja kehittää ratkaisuja, tiettyjen sovittujen rajoitusten sisällä.
  • Perustetaan päätökset faktoihin ja todisteisiin (evidence based)
  • Keskitytään kehittämään työn läpimenoaikaa/virtausta tiimissä.
  • Poistetaan pullonkauloja ja esteitä yhdessä tiimissä, tai siinä foorumissä, missä on mandaatti poistaa este.
  • Tuodaan oppimista ja palautetta syklisesti tiimeihin ja organisaatioon rakenteiden ja syklisyyden kautta.

 

Periaateet kuulostavat simppeleiltä. Mutta kun koko tätä pakettia aletaan viedä ihan käytäntöön saakka moniosaajatiimeissä tai rakentaa organisaatioita näiden periaatteiden päälle, ollaankin todellisen käyttäytymisen muutoksen kanssa tekemisissä.

 

Miten tämä liittyy HR:ään?

No sanoisin, että miten se ei liittyisi HR:ään?

Tämähän muuttaa kaiken HR:ssä ja johtamisessa!

Sain 10 vuotta sitten tämän oivalluksen lukiessani Scrum Guide:a. Ketterä toimintamalli tuo mukanaan koko HR:n toimintamallin uudistuksen. Perustin Agile HR Community:n yhdessä Natal Dankin kanssa 2007, jossa tavoittemme on vaatimaton “Setting the new professional standard in Human Resources and people practices”.

Ketterä HR muuttaa koko HR:n toiminnan, ajattelutavan, arvontuoton mekanismin ja tulisi muuttaa meidän HR-palveluita ja prosesseja.

Olemme jakaneet Ketterän HR:n kahteen osaan:

  • Ketterä HR (Agile for HR)
  • HR Ketterissä organisaatioissa (HR for Agile)

 

Ketteryys HR:ssä tai Ketterä HR (Agile for HR). HR:llä on omat tuotteet ja palvelut, joita meidän enenevissä määrin tulisi kehittää ketteriä menetelmiä käyttäen, askeleittain, yhdessä käyttäjien/esimiesten/henkilöstön kanssa niitä muotoillen. Tässä työssä on tullut erinomaisen hienoja tuloksia ketteristä menetelmistä ja yleensäkin ajattelutavasta.

Tiedämmekö ylipäätänsä mitkä meidän tuottamista palveluista tai prosesseista tuottavat arvoa? Jos sinun tulisi lopettaa 50% HR:n tekemisistä, miten priorisoisit? Ylläpidämme tällä hetkellä noin 20-30 vuotta vanhoja HR-prosesseja ja HR-ajattelua, jonka tarkoituksena on ylläpitää organisaatio- ja johtamisen malleja, jotka ovat määritetty 100 vuotta sitten. Jos jokainen esimies saisi valita ostaako palvelut sisäiseltä HR:ltä vai ulkoiselta kumppanilta, kuinka hyvä teidän HR-kassavirtanne olisi? On aika haastaa itsemme.

Entäs ne massiiviset implementoinnit ja “roll-out”it? Miksi meidän pitää viilata kaikki HR projektien suunnitelmat viimeistä pilkkua myöten valmiiksi, kehittää kokonaisuus meidän mielestämme täydelliseksi paketiksi ja sitten käyttää seuraavat kaksi vuotta toitottaaksemme businekselle kuinka heidän tulee vastaanottaa meidän toimittama prosessi tai tuote, vaikka eivät niinkään näe siinä arvoa. Ei tarvitse. Voidaan alkaa kysyä, voidaanko kehittää jokin osa kokonaisuudesta ensin. Voidaan osallistaa henkilöstöä ja esimiehiä, hakijoita tai tietyn demografian henkilöstöä muotoilemaan kanssamme henkilöstöpalveluita ja prosesseja. Voidaan tehdä paljon vähemmän, jolla on enemmän arvoa. Voi niitä oivallusten ilotulituksia kun HR-tyypit ovat näin alkaneet tehdä!

Tässä esimerkki pienestä kansainvälisestä Fastemsin HR-tiimistä joka käyttää työssään ketteriä menetelmiä. Fastemsin tapa tehdä esimiesopas oli erinomainen esimerkki ketteryydestä. Sen sijaan, että HR olisi vetäytynyt bunkkeriinsa hiomaan täydellistä tiiliskiviopasta, jossa kaikki poikkeuksen poikkeuksen poikkeukset ovat nillitetty ojoon, Fastemsin HR päätti tehdä toisin. He kysyivät esimiehiltä mitä osioita esimiesoppaasta tulisi priorisoida, ja tarkastelivat mitkä aiheet yleensä aiheuttaa päänvaivaa tai virheitä esimiehille. Näistä aloitettiin. Tiimi valitsi yhden teeman (esimerkiksi rekrytointi) ja kirjoitti siitä ohjeen. Tämä ohje validoitiin esimiesten kanssa parin tunnin palaverissa, eli näytettiin karvalakkiversio ja saatiin suoraa palautetta. Kun yksi pala oli valmiina, se julkaistiin heti esimiesten hyödyksi. Kaunista!

Tämä on jännittävintä aikaa olla HR:ssä töissä. Nyt erotellaan jyvät akanoista. Mitkä HR-tiimit nousevat osaamisellaan kärkeen, luomaan mahtavia työpaikkoja, tuottavia organisaatiomuotoja ja mahdollistavaa kulttuuria. Mitkä HR tiimit jäävät junnaamaan ysärivaiheeseen, prosessijohtamiseen ja ylikorostuneeseen kontrolliuskovaisuuteen?

HR Ketterässä organisaatiossa (HR for Agile). Ketterissä organisaatiossa aletaan tehdä töitä ketterissä tiimeissä, jotka ovat jokseenkin tiimiohjautuvia/itseohjautuvia, ja koko homman jujuna on se, että voidaan tarvittaessa muuttaa suuntaa kun se on järkevää. Roolit organisaatiossa muuttuvat, organisaatiorakennetta muutetaan usein ja esimiehen roolitusta ja osaamista pitää päivittää ketterään operatiiviseen maailmaan. Minkälaista HR:ää muotoilemme organisaatioomme, jotta se tukee ketteryyttä?

Esimerkkinä voisin mainita suorituksen johtamisen prosessin. Tämä on yleensä ensimmäinen prosessi jota muotoillaan uudestaan kun alamme pohtia ketteryyttä. Emme esimerkiksi voi asettaa vuosittaista henkilökohtaista (eri) tavoitetta ketterässä tiimissä toimivalle yksilölle. Tiimi ohjautuu ketterän priorisoinnin mukaan, priorisointi tulee johdolta ja tuotteen/projektin omistajilta. Kuten sanottu, ajatuksena on se että tekemisessä on joustoa ja adaptiivisuutta mukana. Jos tiimin Hillevillä tällöin olisi vuositavoite ja sen yhteydessä kiveen hakattu KPI, ja Hillevin perheen vuosittainen Teneriffan loma on kiinni tähän KPI:hin pääsemisestä, niin Hillevi jokseenkin usein ohjautuu tämän KPI:nsa mukaan, eikä tiimin muuttuvan tarpeen mukaan. Eli yksilökohtaiset, siiloissa asetetut ja kiinteät tavoitteet tappavat ketteryyden konsanaan.

Toisena esimerkkinä voin käyttää sitä, että ketteriä operatiivisia toimintamalleja kokonaisille yksiköille tai organisaatioille on kourallinen. Scrum at Scale, Spotify Malli, SAFe, Less, Nexus ovat terminologiaa, joka HR ihmisille pitäisi alkaa olla tuttuja. Nämä määrittelevät tahtotilan organisaatiolle, rooleille, toiminnalle, johtamiselle ja hallinnolle. Luuletko, että se perinteinen HR johon ollaan totuttu sopii vaikka Scrum at Scale mallin toimintaan, jossa ei ole esimiesrooleja niinkään? No ei tietenkään sovi. HR:n pitää oppia uutta. HR pitää muotoilla uudestaan.

Kun organisaatiossa jokin yksikkö tai taho lähtee ketterään toimintamalliin, koko HR-“arkkitehtuuri” ja johtamisrakenne tulee auditoida läpi ketterien linssien kautta. (Peoplegeeks muuten tekee tällaisia Agile HR Auditeja).

Esimerkkejä ja materiaalia

Tässä on enemmän työssäni ja asiakkaillani esiin tulleita esimerkkejä  ketteryyden soveltamisesta HR:ssä. Olemme tuottaneet Ketterän HR:n visualisoinnin (ilmaiseksi saatavilla)  Mia Kolmodinin grafiikalla, ja tästä linkistä löydät 15 minuutin videon, jossa toinen Agile HR Community:n perustajista, Natal Dank, johdattaa Agile HR teeman pariin.

Ketterä HR tavoittelee erinomaisuutta

Ketterän HR:än kansainvälisenä pioneerina minulla on myös ilo kertoa että Suomessa olemme ziljoona vuotta edellä suurta osaa HR-maailmasta ajatellen modernia HR-otetta, tervettä ihmiskäsitystä jonka päälle sitä rakentaa ja digitaalisten työkalujen käyttöönotossa.

Suomen HR on valitettavasti kuitenkin jäätävästi kehityksestä jäljessä ajatellen muita palvelualoja ja digipalveluita. Kyse onkin siitä mihin laitamme referenssimme. Minun referenssini modernille ja ketterälle HR:lle on jossain ihan muualla kuin HR:ssä. Mitä jos tuottaisimme verrannollisesti mahtavaa digipalvelua, jota rakastetaan niin paljon, että se kulkee mukana puhelimessa ja siinä käydään useita kertoja päivässä? Mitä jos suosittelualgoritmimme osaisivat suositella juuri sinulle sopivaa oppimispolkua? Mitä jos tärkeimmät asiakaskohtaamisemme olisivat yhtä unohtumattomia ja personifioituja kuin viiden tähden luksushotelleissa? Mitä jos käyttäjille vähemmän tärkeät palvelut, jotka kuitenkin ovat pakollisia, toimisivat jouhevasti ja automaattisesti, ikään kuin Suomen veroehdotus.

Mitä jos välillä unohtaisimme HR:n. Mitä jos tavoitteenamme olisi vain luoda innostavia, toimivia ja arvoa tuottavia ihmisiin liittyviä palveluita ja prosesseja.

Tervetuloa Ketterä HR!

Riina

Kirjoittaja: Riina Hellström 

Riina Hellström on intohimoinen ketterän toimintamallin, modernin henkilöstöjohtamisen ja organisaationkehittämisen uranuurtaja. Riina toimii käytännönläheisenä konsulttina, johtajana, puhujana ja ammattivalmentajana sparraten asiakkaitaan ottamaan harppauksia kohti tervettä, tuottavaa ja ketterää organisaatiota. Hänen johtamansa pieni konsultointiyritys People Geeks Ltd Oy on tunnettu HR:n, johdon ja esimiesten ketterästä valmentamisesta, muutosten ja transformaatioiden johtamisesta ja tuesta, HR-modernisoinnista ja people analytics projekteistaan. Riina on myös Agile HR Community:n toinen perustaja, joka globaalisti valmentaa ja sertifioi HR ammattilaisia ketterään HR:ään.

 

 

 

 

Leave a comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *